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THE ASIAN DOOR: La carrera por el liderazgo de Huawei por el 5G. Águeda Parra

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Si con el 4G se ha experimentado la aparición de nuevos modelos de negocio disruptivos como la economía colaborativa y las compras online, la nueva generación 5G tiene la ventaja de partir de un entorno de mercado más dinámico que va a favorecer que despeguen otro tipo de industrias hasta el momento no contempladas por falta de capacidades técnicas que lo soportaran. Por eso China está impulsando que sus principales operadoras (China Mobile, China Unicom y China Telecom) se centren principalmente en desplegar una red completamente 5G (Stand Alone), para comenzar a beneficiarse cuanto antes de las ventajas que aportan una mayor velocidad y un menor tiempo de latencia en la implementación de nuevas aplicaciones y servicios.

Las acusaciones vertidas por Estados Unidos sobre vulnerabilidades en el equipamiento de Huawei, que podría conectar con puertas trasera que dieran acceso al espionaje por parte del gobierno chino, han dado lugar a diferentes actuaciones. No todos los países aliados de Estados Unidos comparten el veto a Huawei ante el riesgo de quedarse relegados a la hora de incorporar las capacidades tecnológicas del 5G que harán a los países más competitivos. Una situación que ha provocado que la administración Trump endurezca aún más el veto contra Huawei a través de la firma de la National Defense Authorization Act de 2019 en una lista negra (Entity List) que supone que las empresas norteamericanas tienen prohibido vender componentes al fabricante chino.

El impacto del bloqueo estadounidense estaría afectando de forma importante al negocio de venta de terminales móviles de Huawei, registrándose en junio una pérdida en Europa de hasta un 40%, en beneficio de sus competidores Apple, Samsung y Xiaomi. Una situación que contrasta con la buena progresión que había llevado a situar a Huawei en segunda posición mundial como fabricante de móviles, superando a Apple y quedándose a poca distancia de alcanzar a Samsung como líder mundial. Hasta entonces, Huawei vendía en Europa uno de cada cinco móviles, según el informe Chinese Global Brand Builders 2019.

Huawei comenzó su expansión internacional impulsada por la estrategia Go Global iniciada por el gobierno chino en 1999 con el que se buscaba crear “Campeonas globales” entre las empresas domésticas mejor preparadas. Hoy Huawei es el fabricante de servicios de telecomunicaciones que ostenta el liderazgo en tecnología 5G, y no disponer del sistema operativo Android que proporciona Google por estar incluido entre los componentes de la Entity List no iba a hacer a Huawei retirarse de la carrera. Solamente tres meses después de que la administración Trump iniciara el veto a Huawei, el fabricante chino ha lanzado al mercado su nuevo sistema operativo, denominado HarmonyOS, disponible en un tiempo mucho menor a las indicaciones del sector que apuntaban a finales de año. Es probable que las cuotas de mercado del 98% que posee Google como líder con su sistema operativo Android, y del 75% que ostenta Apple con iOS, vayan acomodando la entrada de este nuevo jugador en el mercado. Teniendo en cuenta que Huawei antes del veto de Estados Unidos era el segundo fabricante de terminales móviles del mundo con un sistema operativo ajeno, disponiendo de uno propio y con el primer terminal 5G ya disponible en el mercado, todo apunta a que la carrera por el 5G va a ser más intensa de ahora en adelante.

En esta lucha por el poder tecnológico global, el nuevo sistema operativo se va a convertir en una pieza adicional en la carrera por los estándares, donde una mejor posición en el mercado reporta un mayor volumen de ingresos en concepto de royalties. En esta primera fase de desarrollo de patentes 5G comienzan a ser cuantiosos los ingresos por este concepto, ascendiendo a 1.000 millones de dólares la solicitud de Huawei a Verizon en concepto del uso de 230 patentes fabricadas por el gigante de las telecomunicaciones chino. Una reclamación que bien podría extenderse a otros operadores norteamericanos por el uso que otros proveedores suyos hagan del equipamiento patentado por Huawei.

La rapidez de respuesta ante la situación de crisis internacional que ha provocado el conflicto entre Estados Unidos y China ha sido posible gracias al nutrido capital técnico con el que cuenta Huawei, nativos digitales que ya trabajan y conviven en un ecosistema tecnológico propicio para crear un nuevo sistema operativo propio. La ilusión por mantener al fabricante chino como líder de la nueva revolución tecnológica ha llevado a que gran parte de los futuros ingenieros prefieran desarrollar su carrera profesional en Huawei, antes de elegir otras empresas punteras como Alibaba, según una reciente encuesta. Un capital humano que está haciendo posible que China se convierta en las próximas décadas en potencia tecnológica global.

Por qué Alibaba se llama Alibaba. Miguel Ors Villarejo

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Hubo un tiempo en que los negocios carecían de apellido y heredaban el de sus progenitores: Ford, Morgan, Thyssen, Rothschild. Vino luego la época de los acrónimos: IBM, BMW, SEAT, Campsa, Banesto, Mapfre. La propia Telefónica se llamó originalmente CTNE. Las siglas se asociaban entonces con la tecnología punta y la vanguardia más rabiosa, como el HAL de Una odisea en el espacio o el sistema operativo DOS. El colmo de la modernidad era, de todos modos, combinar letras y números, como hacen George Lucas con el androide C3PO en La guerra de las galaxias o Texas Instruments con su ordenador TI-99/4. ¿Se imagina la cara que le pondrían ahora en el departamento de marketing si les dijera que el nombre del producto que quiere comercializar es TI-99/4?

El objeto de estos códigos alfabéticos o alfanuméricos era comprimir en el menor espacio posible el máximo de información. En teoría, a partir de las iniciales uno podía reconstruir el área de actividad de la compañía: International Business Machines, Bayerische Motoren Werke, Banco Español de Crédito. Esto era imposible de deducir de un apellido y por eso muchos pioneros del capitalismo añadían a menudo a su marca un determinante: Ford Motor, Banca Rotshchild. Esta fue también la norma cuando a finales de los 80 remitió la fiebre de las siglas y las empresas comenzaron a emplear términos de frutas o de ríos. Steve Jobs debió añadir Computer a Apple y Jeff Bezos el inevitable “.com” a Amazon.

Ya no más. Cuantas menos pistas se den al público, mejor. Dunkin Donuts ha anunciado que a partir de enero se rebautizará Dunkin a secas. “Es más sencillo, más corto y más actual”, sostiene la compañía. Sigue los pasos de Starbucks, que ha retirado de su logo el término Coffee, y por supuesto de Apple y Amazon, que no especifican nada desde hace años: ni Computer ni puntocom.

El Financial Times ha aplaudido la decisión de Dunkin, porque considera que un nombre demasiado concreto “constriñe” tu libertad de movimientos, y tiene razón. La globalización ha difuminado la separación entre sectores. “Amazon”, dice el presidente de la CNMC, José María Marín Quemada, “vende muchas cosas: alimentos, almacenamiento en la nube, series… Pero Telefónica también. Hace tiempo que no se limita a suministrar llamadas de fijo o móvil. La mitad de su facturación procede de otras actuaciones y de los contenidos audiovisuales. Y otras telecos comercializan energía”.

La filosofía ya no es: tengo este producto y voy a ver cómo se lo vendo a mis clientes. Hay compañías que ni siquiera tienen lo que venden, como Uber o Airbnb. La filosofía es: tengo estos clientes y voy a ver qué producto les vendo.

En esta batalla de todos contra todos, la precisión se ha vuelto un incordio. Las publicidades tradicionales estaban llenas de detalles técnicos. “Telefunken 40, con sintonía calibrada en kilociclos y válvulas de grilla blindada y metalizada por fuera”, se lee en el anuncio de una radio de los años 30. Eso ya no vale. Ahora hay que comunicar emociones. La cerveza no quita la sed: da alegría. El coche no te transporta: evoca tu compromiso con el planeta. La colonia no perfuma: te convierte en un depredador.

Una marca eficaz debe integrarse en esta estrategia de encanto y ambigüedad. El nombre inicial que Bezos barajó para su proyecto fue Cadabra, por las connotaciones mágicas que entrañaba el comercio online, pero por teléfono la gente entendía a menudo cadáver y, mientras repasaba una mañana la enciclopedia, tropezó con la palabra Amazon. El río más caudaloso, la librería más grande. Era una analogía perfecta.

Jack Ma dio una justificación similar cuando la CCN le preguntó cómo se le había ocurrido lo de Alibaba: el personaje de Las 1.001 noches, explicó, trae rápidamente a la mente una cueva llena de tesoros. Difícilmente se podía ser menos específico.

Hay un elemento adicional que Jobs mencionaba cuando le planteaban esta cuestión. “La gente me sugería cosas como Matrix Electronics y así”, contaba, pero a él le gustaban mucho las manzanas y, además, “Apple aparecería en la guía telefónica por delante de Atari, que era donde yo solía trabajar”. Como Amazon. Como Alibaba. Como Alphabet. Todas empiezan con la primera letra del abecedario, lo que las coloca automáticamente a la cabeza en muchas listas. (Foto: Ryan Van Stralen, Flickr.com)

El próximo FANG podría surgir en China, y no tiene ninguna gracia. Miguel Ors Villarejo

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(Foto: Sara Cooper, Flickr) ¿Por qué unas empresas tienen una estructura jerárquica y otras no? ¿Qué es mejor? ¿Un organigrama plano o uno piramidal? Depende mucho de la tecnología. A finales de los 70, Alfred Chandler teorizó que el abaratamiento de las comunicaciones a lo largo del siglo XIX (mediante el correo primero, el telégrafo después y, finalmente, el teléfono) había desempeñado un papel crucial en el surgimiento de las organizaciones modernas, y ponía como ejemplo las compañías ferroviarias: gracias a los informes que los maquinistas enviaban regularmente, los gestores estaban perfectamente al corriente de la marcha de las operaciones, sin necesidad de delegar en mandos intermedios sobre el terreno. El resultado era una dirección muy centralizada y poderosa.

En política sucede lo mismo. Piensen en el embajador británico en la India. En 1800, cuando las instrucciones de la metrópoli tardaban meses en llegar, era como un rey, pero hoy es poco más que un empleado distinguido.

Internet y los móviles han potenciado esta tendencia centrípeta. Los gestores de un ferrocarril conocían la localización de las máquinas, pero los gestores de cualquier FANG (Facebook, Amazon, Netflix, Google) conocen la de todos y cada uno de los viajeros y, además, si están casados o solteros, a qué hora salen cada mañana al trabajo, qué literatura les gusta… “Amazon”, me explica un empresario, “sabe antes que tú cuál va a ser tu próxima compra. A partir de tu historial de cliente, sus algoritmos calculan las probabilidades de que adquieras uno u otro título y, cuando superan un determinado porcentaje, envía un ejemplar a un centro cercano y te bombardea con anuncios y correos hasta que capitulas. Entonces tú dices: ‘Fíjate, he pedido el libro esta mañana y ya lo tengo’, pero tú no has decidido nada, te han inducido”.

Yo no creo mucho en las teorías conspiratorias y no sé hasta qué punto es fiable el relato de mi fuente, pero está claro que hemos volcado en internet un montón de datos (a menudo voluntariamente) que podrían usarse de forma indeseable, como cuenta Wired que Pekín hace con el scoring crediticio.

Por eso es tan relevante quién gane la carrera que se está librando. “Los gigantes tecnológicos [de Estados Unidos y China] se han lanzado detrás del dominio de la inteligencia artificial y la supercomputación”, se lee en el informe Top Risks 2018 de Eurasia Group, una consultora presidida por el redactor de Time Ian Bremmer.

De momento, la victoria ha sonreído a firmas respetuosas de la intimidad. Tras el atentado de San Bernardino, Apple se negó a facilitar al FBI el acceso a sus iPhone y la agencia, tras forcejear inútilmente en los tribunales, debió pagar 900.000 dólares a un pirata israelí para lograr su propósito. Pero en China no hay separación de poderes. ¿Qué ocurre si la nueva generación de FANG surge allí? No es una tesis descabellada. “Pekín está formando a millones de técnicos”, dice Top Risks 2018. “La competencia es cada vez más reñida”.

La retirada de Estados Unidos de muchos frentes a la voz de América primero ha proporcionado a Xi Jinping una ocasión de oro para imponer sus estándares. Domina varios bloques comerciales y, en materia de desarrollo, ha cargado de razones a quienes defienden que la democracia no es un requisito indispensable para prosperar.

Es verdad que su atractivo como líder mundial es limitado. Pocos países están dispuestos a sustituir la denostada, aunque benigna, hegemonía estadounidense por una supremacía china que se adivina mucho más arbitraria e impredecible.

Pero en el ámbito del consumo, ni la ética ni la ideología cuentan tanto. Lo que determina el éxito de un artículo es la eficiencia, la comodidad, el precio. Apple ha dominado este juego con sus iPod, iPhone e iPad, igual que antes lo hizo Sony con el Walkman. Pero ¿y si el próximo artilugio-que-todos-tenemos-que-tener lo fabrica una compañía china que no pone pegas a que la policía hurgue en los datos de sus clientes?

El cambio podría ser dramático. Ríanse ustedes de la estructura piramidal y la dirección muy centralizada de las compañías ferroviarias.