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Por qué Israel innova y España no (y 4). El mito del miedo al fracaso. Miguel Ors Villarejo

Además de los aspectos más técnicos que vimos en las tres entradas anteriores, en su libro Startup Nation, Dan Singer y Saul Senor atribuyen la transformación israelí a varios rasgos que formarían parte de lo que llamamos el macizo de la raza y que quizás otros pueblos, como el español, no somos capaces de emular.

Voy a referirme a dos.

El primero es la falta de reverencia. Los israelíes pasan bastante del conducto reglamentario. La responsable de un fondo de inversión de Jerusalén me decía que los directivos estadounidenses están habituados a que sus instrucciones se cumplan sin rechistar, pero en Israel se encontraban con que les respondían: “Muy bien, pero creo que no es el mejor modo de hacerlo”.

Esta actitud complica la gestión de equipos, porque ralentiza las reuniones. Hay que discutirlo y justificarlo todo. Pero también multiplica la creatividad, porque la empresa ya no depende de la genialidad del jefe. Intel desarrolló el microprocesador Centrino muy a su pesar, solo porque en la delegación de Israel se pusieron francamente pesados. Y el tiempo les dio la razón.

En materia de irreverencia no me da la impresión, de todos modos, de que los israelíes aventajen a los españoles. El respeto a la autoridad no ha sido nunca uno de nuestros fuertes. Creo que era Salvador de Madariaga el que decía que un país con tantas vírgenes solo podía ser un país de anarquistas.

El segundo rasgo al que voy a referirme es la aversión al riesgo. En Israel no importa que fracases, casi se fomenta. Se considera que alguien que sigue intentándolo, a pesar de haber sufrido un revés, tiene carácter y perseverancia.

Un buen ejemplo de ello es Itzik Goldwaser. Este hombre es el vicepresidente de Yissum, la segunda oficina de transferencia tecnológica de Israel. Lo entrevisté hace un tiempo en Madrid para Actualidad Económica. Yissum comercializa las innovaciones que genera la Universidad Hebrea de Jerusalén. De ella han salido medicamentos contra el cáncer y el alzhéimer, sistemas de visión para coches autónomos o los tomates cherry: todas las semillas que se plantan en el mundo hay que comprárselas a ellos. Yissum tiene una cartera de 9.300 patentes, que facturan más de 2.000 millones de dólares al año.

Lo sorprendente de Goldwaser es su ejecutoria. Desde que se licenció en 1994 hasta que lo fichó Yissum, montó varias biotech, pero ni una salió adelante. Ni una. Por una u otra razón (el 11S, un paciente muerto en la fase de ensayo), siempre se había visto obligado a tirar la toalla, y no tenía el menor rubor en reconocerlo.

La pertinacia en el fracaso parecería a primera vista clara limitación, pero si uno se para a pensarlo, tiene sus aspectos positivos. “Estar equivocado”, escribe la periodista Kathryn Shulz, “no es un signo de inferioridad intelectual, sino una fase esencial del aprendizaje”. Hay un famoso experimento que ilustra esta idea. Un profesor de cerámica  dividió a sus alumnos en dos equipos e informó a los miembros del primero que los evaluaría en función de la cantidad. Debían traerle tantas piezas como pudieran. Al final del curso él las pesaría y a quienes superasen los 20 kilos les pondría sobresaliente, a quienes se quedaran entre 18 y 20 kilos notable, y así sucesivamente. A los del segundo equipo les pidió que le presentaran un único trabajo, el más perfecto que hubieran cocido.

El resultado fue revelador: las obras más hermosas salieron del primer grupo. Mientras sus integrantes se afanaban en sacar un montón de trabajo (y aprendían de sus errores), los del segundo se habían sentado a elucubrar sobre la excelencia y lo único que tenían que ofrecer eran teorías grandiosas y una pila de arcilla inerte.

Como dijo Thomas Watson, el segundo presidente de IBM, “si quieres aumentar la tasa de aciertos, tienes que equivocarte el doble de deprisa”.

Tampoco se trata de fracasar por fracasar, entiéndanme bien. Se trata sobre todo de perderle el respeto para explorar nuevos horizontes. En Celebrating Failure, el publicista Ralph Heath escribe que “uno de los secretos del éxito radica en moverte fuera de tu zona de confort, pero sin salirte de tu zona de fortaleza”. Se trata de asumir riesgos controlados: hacer algo que nadie había intentado (la bombilla, el aspirador ciclónico, una vacuna), pero sin lanzarse al vacío.

¿Por qué no somos los españoles capaces de encontrar ese punto de equilibrio?

El problema no es la cultura. El problema es que en España la zona de confort de que habla Heath no termina en una agradable pendiente, sino en un barranco. Y cruzarlo da vértigo porque no hay un enjambre de business angels aleteando para recogerte si pierdes el pie. Los negocios se costean con préstamos garantizados y, cuando se hunden, te arrastran con todo el equipo.

En Israel disponen de otras opciones. “Lo primero que haces”, me contaba Goldwaser, “es dirigirte a una oficina como Yissum, elegir una patente y firmar un contrato que te concede su explotación durante 12 ó 18 meses. Una vez que tienes la tecnología, debes recaudar el dinero. Yo no tenía ni un centavo, pero existen fondos de capital riesgo y programas públicos que sufragan proyectos en fase temprana. También puedes recurrir a incubadoras. La mayoría son privadas. Les expones tu idea y, si les convences, van al científico jefe del Ministerio de Economía, que aporta el 85% de los recursos iniciales. No pierdes nada por emprender”.

Esta arquitectura financiera asigna el riesgo a los actores que están en mejor disposición para soportarlo: especuladores y multinacionales que se pueden permitir el lujo de fallar nueve jugadas seguidas, porque saben que a la décima se repondrán con creces.

Granjearse su confianza no es sencillo, pero un argumento persuasivo son unas aparatosas heridas de combate. Para estos inversores un historial de fracasos no es un estigma. Al contrario. Son cicatrices, méritos contraídos en acto de servicio, la prueba de que has estado sometido a fuego real. Eres como esos sargentos veteranos que todos los capitanes quieren tener en su compañía, porque han aprendido de sus errores y no van a repetirlos.

Ese ecosistema es el que ha hecho de Tel Aviv uno de los centros más dinámicos del planeta. En España, por el contrario, no damos facilidades para fracasar. Un empresario catalán afincado en California explicaba en La Vanguardia que “a veces tienes que pegártela para […] hacerlo mejor”, y es verdad, pero también hay que considerar la intensidad de la galleta. Si te quitan la casa y el coche y tienes que cambiar a los niños de colegio, es complicado que repitas, por enriquecedora que la experiencia haya sido.

Ese es, por desgracia, un destino habitual del emprendedor español. El entorno financiero impide los experimentos. Hay que manejarse con avales bancarios y acertar a la primera. De lo contrario, nadie te ofrecerá una segunda oportunidad. Al revés. Igual te inhabilitan como administrador y te incluyen en una lista de morosos.

Fracasar así no es divertido ni razonable. No es cuestión de carácter. No hay tanta diferencia entre un español y un israelí. Estoy seguro de que si trasladaran a muchos de nuestros científicos a Tel Aviv generarían tanta riqueza como los soviéticos. Tengo un amigo que incluso me dice que si en Tel Aviv te limitas a mirar sin escuchar, tienes la sensación de estar en Valencia. Es todo muy mediterráneo: mucha vida al aire libre, terrazas llenas de gente, ciclistas por las aceras…

Nos falta realizar esa apuesta por la libertad económica que Israel realizó a principios de este siglo y que lo convirtió en un prodigio de pragmatismo. Los españoles somos un pueblo de principios en todos los sentidos de la palabra: tenemos convicciones firmes y no acabamos nada de lo que empezamos. Nos vendría bien traicionar esos grandes ideales y la lógica intachable de Unamuno…

Pero, bueno, aquí estoy otra vez como la madre de Woody Allen y Pedro Laín Entralgo y creo que es mejor que lo deje. Imagen: Flickr, Raphael Pérez

Entrevista a Carlos Sentís, Director General de HenKuai “Los chinos ni siquiera saben que Zara es española” (y II) Miguel Ors Villarejo

Segunda parte de la entrevista a Carlos Sentís, Director General de HenKuai, consultora especializada en impulsar las relaciones con China.

Pregunta: Muchos hombres de negocios se quejan de que hay poca seguridad. Estuve allí hace unos años y me contaron la historia de un catalán que se puso a fabricar porteros automáticos en China y, al principio, todo iba muy bien, vendía un montón. Pero de pronto los ingresos se hundieron y, cuando fue a ver qué ocurría, descubrió que el socio había montado una planta igual que la suya y ya solo comercializaba sus porteros, claro. ¿Son habituales estos incidentes.

Respuesta: El extranjero que hace negocios en China está en desventaja, eso es un hecho.

P: ¿Y cómo se neutraliza esa desventaja?

R: Con imagen. Si tú tienes una marca potente, por mucho que un competidor te copie, el daño que te podrá hacer será relativo. A Starbucks le han salido multitud de imitadores en China, pero ha resistido gracias a su nombre.

P: ¿Y eso cómo se hace?

R: En primer lugar, hay que ser prudente y, en segundo, es vital tener relaciones.

P:Ir a pecho descubierto es un suicidio.

R: Ir a pecho descubierto es un suicidio en China y en cualquier lado. Si no tienes contactos y estás mal asesorado, acabas pagándolo. Hay que recopilar información, ver qué puedes ofrecer y testarlo con la propia comunidad china en España. Una vez hecho eso, empiezas a crear relaciones: viajas con una delegación, conoces a gente, generas una clientela modesta y realizas inversiones a medida que vas facturando. Los problemas surgen cuando o bien no quieres invertir ni en un becario, o bien tiras la casa por la ventana y pones un millón y te sientas a esperar el retorno. Eso es una locura, el millón no va a volver nunca. Hay que ir con calma, con planes a 10 años, lo cual no debería sorprender a nadie. En ningún mercado te vuelves el rey nada más llegar.

P:Y hacen falta socios…

R: Hay un catálogo de sectores: en unos puedes entrar solo, en otros tienes que ir acompañado y en otros no entras ni solo ni acompañado, porque se consideran estratégicos: la defensa, la energía, etcétera. Pero la mayoría son libres y, técnicamente, no necesitas a nadie, aunque nosotros aconsejamos ir de la mano no ya de un socio, sino de varios.

P:¿Y eso?

R: Para diversificar el riesgo. Si confías en una única persona, toda tu inversión dependerá de ella. Te planteará acuerdos exclusivos en los que ella podrá vender a quien le dé la gana, pero tú solo podrás vender a través de ella. Te explicará que conoce al alcalde y al secretario del partido y que le tienes que dar un millón de euros para marketing, pero luego ni conocen al alcalde ni conocen a nadie y el millón se lo gastan en sabe Dios qué, pero no en marketing.

P: ¿Cómo haces, entonces?

R: Nosotros ayudamos, pero se trata de aplicar el sentido común. Si avanzas poco a poco, informándote y estableciendo contactos, es imposible que te vaya mal.

P: ¿No hay instancias oficiales a las que pueda recurrirse?

R: El ICEX organiza misiones comerciales y ferias, y tiene herramientas que te permiten realizar análisis de mercados…

P: ¿En otros países hay más apoyo?

R: En general, sus delegaciones son más activas. Las nuestras son pequeñas y poco operativas. En los aeropuertos ves publicidad de Cuba, pero no de España.

P: A pesar de todo, el año pasado recibimos a 700.000 visitantes chinos.

R: Por el boca a boca, no porque estemos moviendo la rueda. Son turistas que ya habían estado en Francia y en Italia y han decidido probar en España.

P: ¿Qué sectores son los que más oportunidades brindan a nuestras empresas?

R: Turismo, agroalimentario, moda, educación y cultura, deporte, infraestructuras…

P: O sea, casi todos.

R: Es que no tenemos ventaja en ninguno. No nos conocen. Ningún chino te va a citar nada español. Aquí estamos convencidos de que somos superpotentes en construcción, pero alguna vez he llevado a una delegación china a que viera un puente o un túnel y entonces ellos me han explicado que en su región habían levantado una ciudad entera en cinco años.

P: ¿No han oído hablar de nuestra moda?

R: Como mucho de Zara, pero ni siquiera saben que es española.

Ponencia. “Entradas al mercado chino para una empresa española” Rafael Cascales.

Rafael Cascales, Presidente ejecutivo de ACOCEX y director de CASICO, ofreció una interesante charla sobre las posibilidades de las empresas españolas en el mercado chino durante el evento “¿Planeta China? La ambición de la República Popular en el siglo XXI”. Para ello, empezó introduciendo la visión sinocéntrica que tiene del mundo el “país del centro”. China no solo se considera el centro del mundo, sino que está determinada a recuperar la posición de hegemón que había tenido hasta el llamado siglo de las humillaciones. Desde que empezaron a introducirse las políticas de apertura de mercado impulsadas por Deng Xiaoping, su economía no para de crecer y se predice que continuará siendo así.

Pero, ¿cómo son los chinos? ¿Qué visión tienen de España? ¿Qué oportunidades de negocio hay? Nos presenta a la china como una sociedad excesivamente materialista y capitalista. Una sociedad hiperdigitalizada, factor crucial a tener en cuenta. Una sociedad con una imagen de España todavía muy superficial y basada en los toros y el fútbol. Respecto a las oportunidades de negocio, nos presenta primero dos factores que debemos tener en mente: El tamaño del país y la importancia de los planes quinquenales. Tendremos que elegir bien la región o provincia en la que queremos trabajar y elegiremos comerciar con los bienes y servicios que hayan sido establecidos como prioritarios por el Partido.

Para identificar al cliente necesitaremos entender cómo han cambiado sus hábitos de consumo. Ha pasado de ser una masa homogénea de compradores, sin experiencia en internet y sin interés por las marcas o la calidad (en beneficio del precio), a ser una clientela más heterogénea, digitalizada, que exige marcas internacionales reconocidas y con interés en el equilibro calidad-precio y el servicio post-venta.

Para entrar en el mercado chino se puede hacer por un canal propio o ajeno. El canal ajeno supone bajo coste y poco control. Respecto a hacerlo por un canal propio, se puede hacer con una empresa china, lo que supone un alto coste y un control total, o sin empresa china, en cuyo caso el coste sería bajo, pero el control seguiría siendo alto. Respecto al marco legal hay que tener en cuenta varios factores, como los rápidos cambios de legislación, el diferente concepto que tienen en Oriente sobre lo que es un contrato o el hecho de que todo será redactado en chino.

En definitiva, entrar en el mercado chino requiere entender bien la economía, la cultura y las circunstancias del gigante asiático. Eso y asegurarse de que se tiene presencia en internet, porque en China lo que no está en la red no existe.